El Salvador atraviesa un momento que obliga a las empresas a mirar el talento con otros ojos.
El dinamismo de la construcción y del mercado inmobiliario, las nuevas inversiones, el
crecimiento del turismo y la transformación digital generan oportunidades, pero también una
pregunta clave: ¿tenemos las personas y, sobre todo, las capacidades necesarias para
sostener este crecimiento?
Los datos ayudan a dimensionar el escenario. El Banco Mundial estima que la economía
salvadoreña crecerá 3,9% en 2025 y proyecta una expansión de 3,2% para 2026. A su vez, el
Banco Central registra un crecimiento interanual de 4,8% del PIB en el primer trimestre de
2026. En el mercado inmobiliario, el Centro Nacional de Registros reportó un crecimiento de
20% hasta mayo de este año.
Detrás de cada torre, hotel, empresa tecnológica o nuevo proyecto hay una realidad menos
visible: personas que deben liderar, vender, negociar, innovar, aprender y adaptarse. Y allí
aparece el verdadero desafío.
Desde la experiencia de acompañar a organizaciones en distintos países de América Latina,
vemos que la conversación sobre retención está cambiando. El salario sigue siendo importante,
pero dejó de ser suficiente. Una persona puede aceptar una propuesta económica atractiva y,
sin embargo, decidir irse si siente que no aprende, que no es escuchada, que no encuentra
oportunidades o que su trabajo carece de sentido.
La experiencia de distintas organizaciones demuestra que no existe una receta única. Retener
talento no significa ofrecer los mismos beneficios para todos, sino construir una propuesta de
valor que combine compensación justa, gestión de personas, aprendizaje, empleabilidad y una
cultura coherente con lo que la organización promete.
¿Qué significa esto para las empresas salvadoreñas?
Primero, desarrollo. En un contexto de expansión, formar talento no puede ser un beneficio
periférico de Recursos Humanos: es una inversión productiva. Las brechas de habilidades y la
calidad de la fuerza laboral son desafíos para sostener el crecimiento. La formación debe estar
conectada con la estrategia del negocio y con las capacidades que el futuro demanda.
Segundo, una gestión de personas capaz de generar compromiso. Las personas no suelen
abandonar solamente una empresa; muchas veces abandonan una experiencia de gestión. Un
salario competitivo puede atraer, pero no necesariamente construye permanencia. La
autonomía, el feedback de calidad, el reconocimiento y las oportunidades de aportar valor
pueden ser decisivos. Gestionar talento implica crear las condiciones para que las personas
puedan crecer, contribuir y sentirse valoradas.
Tercero, aprendizaje y crecimiento. Las nuevas generaciones no necesariamente buscan
ascender en una estructura jerárquica; buscan aprender, asumir desafíos y ampliar sus
posibilidades. Capacitación, experiencia práctica, mentoría y proyectos diversos forman parte
de esa propuesta de valor. Para las empresas, esto implica dejar de pensar el desarrollo como
una escalera y comenzar a construir ecosistemas de aprendizaje.
Cuarto, empleabilidad futura. En una economía donde la inteligencia artificial, la
automatización y la digitalización transforman puestos y procesos, capacitar ya no significa
solamente mejorar el desempeño actual. Significa preparar a las personas para seguir siendo
valiosas mañana. La formación debe combinar habilidades técnicas con pensamiento crítico,
comunicación, negociación, adaptación y capacidad de aprender.
Y quinto, propósito y pertenencia. El talento busca sentirse parte de algo valioso. Esto
requiere coherencia entre los valores que una organización declara y la experiencia que
realmente ofrece: cómo se toman decisiones, cómo se trata a las personas y qué impacto
genera el negocio. El propósito no se comunica en una presentación corporativa; se construye
en las experiencias cotidianas.
El boom inmobiliario puede cambiar el paisaje de El Salvador, pero el verdadero desafío es que
ese crecimiento también transforme las capacidades de las personas y de las organizaciones.
Una economía puede atraer capital rápidamente; desarrollar talento requiere tiempo y
consistencia.
Por eso, más que preguntarnos cómo evitar que alguien se vaya, deberíamos preguntarnos
qué estamos construyendo para que quiera quedarse.
La retención no comienza cuando llega una renuncia. Comienza mucho antes: en cada
conversación, oportunidad de aprendizaje, decisión de desarrollo y señal que una empresa
transmite sobre cuánto valora a las personas.
En definitiva, el talento no se retiene. Se construye una experiencia suficientemente valiosa
como para que quedarse siga siendo una buena decisión.
*Carolina Tomba es directora Corporate Solutions, ADEN Business School
Deja una respuesta